価値創造の起点となる現場リーダーは育っていますか？～チャレンジブルな組織風土を創るために～
コロナショック以降、「新たな価値創造にチャレンジするリーダー育成」
の重要性が増しています。
御社では、現場のリーダーが十分に育っていますか？
このレポートでは、「今、現場リーダーに何が求められているか？」と
「現場リーダーを育成する際のポイントは何か？」について解説します。
御社でリーダー育成に取り組む際の参考にしていただければ幸いです。
目次
1．価値創造にチャレンジする組織づくり・人づくり
①コロナショックが私たちに突き付けたことは何だったか？
「過去の延長線上に未来はない」「従来の成功要因が今後の成功の足かせになる」という
ことは何年も前から言われていましたが、あくまでも一般論であって、自分は大丈夫とい
う心理があったかもしれません。しかし、今回のコロナショックは「自分事」として
「このままでは本当にマズイ」と危機感を抱いた人も少なくないと思います。
今まで先送りにしてきた問題が、いよいよ先送りできないレベルで噴出していることも
実感します。「デジタル化の遅れ」はその典型ですし、「次世代を担うリーダー人材の枯渇」
も切実です。
「このままではマズイ。変えなければいけない」という危機感は“変わる”原動力になります。
「尻に火が付く」ということです。ですが、これだけでは持続性がありません。
危機であると同時に、「新しいことに取り組むチャンスである」と捉えてチャレンジできる
か否かが問われています。
②価値創造には「チャレンジブルな風土づくり」が必須
従来のやり方が通用しない中、新たな価値創造が求められます。しかし、新たな価値創造は
簡単ではありません。１０回チャレンジして１回成功する（１勝９敗）ぐらいの確率かもし
れません。
となると、価値創造にチャレンジする人の数を増やすことと、価値創造にチャレンジする
回数を増やす必要があります。チャレンジする人の母数UPと回数UPです。
そこで重要なのは、組織が「チャレンジしやすい」風土かどうかということです。
「出る杭は打たれる」というような風土では、価値創造は難しいでしょう。
もっとヒドイ場合、出る杭になることを諦めてチャレンジせず、優秀な人材が埋没していく
ということもあります。
サラリーマン川柳風に言うと、「出ないまま 打たれないまま 朽ちる杭」という感じです。
③「チャレンジブルな風土づくり」のキーマンは現場リーダー
チャレンジブルな組織風土を醸成していく際のキーマンは、現場の最前線で活躍するリーダー
（＝主任とかチーフと呼ばれる人たち）です。
彼らは現場の実態をよく掴んでいますし、組織の目指す方向性もよく理解しています。
「管理職は当期の業績結果責任を厳しく問われるので、新たな価値創造にチャレンジする余裕
（精神的・時間的な余裕）がない。
むしろ現場リーダーの方がチャレンジを起こし易いのではないか」という経営者・人事責任者
の方もいらっしゃいます。
今、現場リーダーに何が求められているのでしょうか？ 私どもが多くの会社のリーダー育成
に関わる中で実感することを、この後お伝えします。
読者の皆様の会社・職場の現状と照らし合わせながらお読みください。
2．今、現場リーダーに求められていること
①新しいことに楽しみながらチャレンジする
「チャレンジを楽しむ」姿勢で組織に影響を与えられる存在であれということです。
「やらなければならない」仕事の中に、「やりたい」意思を織り込み、ワクワク感を持って
チャレンジできるということです。
「～しなければならない」という義務感だけでは、価値創造につながる知恵創出には限界が
あります。
今後も予期せぬ変化が次々に起こると思いますが、そういう時こそ、「ますます面白くなっ
てきた」「おぉ、そうきたか。ならばこんな策はどうか」と知恵を繰り出せる柔軟さが必要
です。鋼のような強さというよりも、しなやかな強さをイメージしてください。
リーダーがこのような強さを持って変化に対処していく姿は、組織にポジティブな影響を与
えます。
②現実を直視し先を読む
「楽しみながらチャレンジ」とは言いますが、これは「まぁ、何とかなるだろう」という
「根拠なき楽観」とは違います。
目の前で起きている現実を直視した上で、先読みして手を打ちます。
ところが人間には、「正常性バイアス」「確証バイアス」という無意識の思い込みがある
から厄介です。
「正常性バイアス」とは、自分にとって都合の悪い情報は無視する。危機的な状況が迫っ
ていても「私は大丈夫」と自分に都合の良いように思い込む。というクセです。
「確証バイアス」とは、自分にとって都合の良い情報ばかりに目が行ってしまう。無意識
のうちに自分は正しいと思い込み、他者をはねのけてしまう。というクセです。
よほど意識して事実を掴む努力をしないと、事実誤認が起こります。
事実情報を掴んだ上で「このまま放置するとどうなるか」「この手を打つことで、どのよ
うな波及効果が生まれるか」と先を読むことが求められます。
③関係者を巻き込む
リーダー一人でやれることには限界があります。価値創造の起点となるリーダーは、上下
左右の関係者を巻き込み、知恵を出し合いながら事を進めます。そのために･･･、
１）コミュニケーションの「場」づくりに工夫を凝らす
「誰を集める」「いつ話す」「どこで話す」「何から話す」「集まる頻度は」等、目的に
応じて組み合わせを考える。あえて目的を持たず、雑談の場を設けることもあり。
２）「４Ｋスタンス」を持って関係者と接する
４Ｋとは「敬意、共感、感謝、謙虚」です。４Ｋスタンスで接するからこそ、周囲との
関係性が築け、協力を引き出すことができます。
４Ｋの反対「軽蔑」「反感」「怨嗟（えんさ）」「傲慢」では、関係性は築けません。
3．現場リーダーを育成する際のポイント
①チャレンジ経験の機会創出
人は経験を通じて成長するものですが、肝心なのは「経験の積ませ方」です。
下記は、経験を積ませるときの留意点です。
１） “ままならない（思い通りにならない）”事態を乗り越える経験
従来の考え方・やり方では乗り越えられないような課題を設定し、乗り越える経験を積ん
でもらいます。ちょっとした修羅場経験です。ただし、挫折感で終わらないようなサポート
が必要です。
２）経験したことを「どう振り返るか」が学びの肝
経験を積んでも、振り返りをしなければ学びは得られません。「なぜ上手くいったのか」
「なぜ上手くいかなかったのか」「今回の経験からどのような教訓を得たのか」を言語化し、
リーダー自身の心に刻むことで、今後につながる学びが得られます。
３） どのような「心持ち」で経験を積むか
従来の考え方・やり方では乗り越えられない課題となると、厳しい、きつい、不安という
イメージが強いと思いますが、「変える」「変わる」なら、「今がチャンス！」という
心持ちで取り組めば、ポジティブなアイデアが湧いてきます。
②リーダーのチャレンジを「支える人」
リーダーのチャレンジを「支える人」、つまり上司の協力は欠かせません。
人材育成部門が主催するリーダー研修や〇〇活動・プロジェクトと題した取り組みの際、
「総論賛成・各論無視」の上司がたまにいます。
「それでいいんじゃない、頑張れよ」と声を掛けるものの、どこか他人事だったり、
「チャレンジ課題もいいけど、足元の本業の方が大事だからな」と言ってしまう上司も
いたりします。部下がチャレンジ課題に取り組んでくれるのは、上司としてもありがたい
ことなのに･･･。
直属上司だけでなく、上司の上司（部長・本部長）や経営陣を巻き込んでリーダーの
チャレンジを支える体制を整えることは非常に効果的です。
③チャレンジしやすい組織環境整備
職場環境がリーダーのチャレンジ行動を阻害してしまうことは避けたいものです。
例１：チャレンジ行動が報われるような評価制度か？
新たな価値創造につながるチャレンジは短期的な業績指標では測り難いものです。
中長期的な時間軸でのチャレンジを評価する項目を設けるとか、現行の評価制度でも運用
を工夫することでチャレンジ行動に報いることはできます。
例２：チャレンジするリーダー同志がつながる場はあるか？
現場のリーダーたちがお互いのチャレンジを共有し学び合える「場（定期的なミーティング、
共有ツール等）があるかどうかは重要です。リーダーの孤独な戦いにしないために。
例３：リーダーたちのチャレンジを応援する、暖かい目で見守る空気はあるか？
リーダーのチャレンジする姿を「お手並み拝見」と冷ややかな目で見るとか、「～ができて
いない、～が足りていない」とダメ出しばかりする。このような雰囲気が漂うことがないよ
うにしたいものです。
4．まとめ＆「現場リーダー育成の取り組み事例」紹介
〔まとめ〕
①「価値創造」できる組織だけが勝ち残る
②「価値創造」のためには、チャレンジブルな風土づくりが必須
③ チャレンジブルな風土づくりのキーマンは現場のリーダー
④ 今、現場リーダーに求められていることは、
・新しいことに楽しみながらチャレンジすること
・（バイアスを自覚し）現実を直視し先読みすること
・４Ｋスタンスで関係者を巻き込み、知恵を結集すること
⑤ リーダーを育成する際のポイントは、
・チャレンジを意図的に経験する機会創出
・リーダーのチャレンジを支える人の理解と当事者意識を持った関わり
・チャレンジしやすい組織環境整備（制度、場、空気）
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株式会社マネジメントパートナー
人材・組織開発コンサルタント 橋本 良広
