教育体系

教育体系の再構築

経営環境の変化にともない、教育体系の構築、又は再構築を図る企業が増えています。そのためのポイントを以下に述べます。

【ポイント】

  1. 「サクセッションプラン」の考え方を活用する
  2. 階層別教育は「等級制度」から一旦離れて見直しをする
  3. 教育体系の定着戦略を持つ

1.「サクセッションプラン」の考え方を活用する

研修体系の見直しに当たっては、「サクセッションプラン」の考え方を採り入れ、今後の事業拡大や変革に対し、適応できる教育体系にすることが大切です。

経営の役に立つ教育体系

「サクセッションプラン」とは、後継者育成計画、つまり事業を継承する後継者を育成するための計画のことです。

後継者育成と言えば、それまで「社長学・帝王学」「事業継承」「将来幹部候補育成」という言葉が一般的には広く知られていましたが、「サクセッションプラン」では、これらの言葉とは違い、「現経営者の後を継ぐ」というニュアンスよりも、「今後の事業計画や経営戦略を遂行する者を育てる」というニュアンスが強調されます。経営者の後継ぎを育てるだけでなく、会社の将来をしょって立つ人材の育成が重要だというわけです。

過去、世間で後継者不足問題が噴出した時や、コーポレートガバナンス・コード(上場企業が遵守すべき企業統治指針)の変更の際、「サクセッションプラン」という言葉が流行りました。しかしよく考えてみると、今のように変化が常態化している時代においては、事業計画や経営戦略も大きく変わることが多いので、継承すべきものは継承するが、変革期に相応しい人材像を新たに構築し、そこに向かって育成を図るという「サクセッションプラン」の思想は、今こそ重要視されなければならないのです。

よって教育体系の見直しにおいても、従来からの「人事制度における等級要件をベースに、昇格昇級時のタイミングで教育・研修を行うという」考え方から脱却し、「将来の経営に必要な人材像から教育内容を考え、必要なタイミングで、必要な教育を、必要な人に実施する」という「サクセッションプラン」の考え方を踏まえ、見直しをする必要があります。

「人材のプール化」を意識した教育体系

「サクセッションプラン」と従来の後継者育成との違いにおいて、次によく言われるのが、育成対象者を、該当する(人員が欠ける予定の)ポジションに近い年次の社員から選出し、育成するのではなく、時間をかけて、将来の経営を支えるのにふわさしい人材の輩出を目指し、対象者をプールしながら、継続的に育成するという点です。

「人材のプール化」という言葉は、過去日産自動車において、「各部門でそれぞれ一番活躍している人は誰?」という質問のもと、育成対象者が複数選ばれ、その集団を「Talented People Pool」と呼んだ・・・この事で記憶されている方も多いのではないかと思います。

経営幹部の突然の欠員というリスクに対処するためだけではなく、変化が常態化している昨今、それに対応できる人材層の厚さを持つことは重要な経営課題のひとつです。

教育体系の見直しにおいても、この「サクセッションプラン」における「人材のプール化発想」はとても大切で、特に次世代リーダーの育成を意識した教育が幅広い対象者に対して、出来るだけ早い時期から実施されているか?がとても重要なポイントとなります。

社員のリテンションを意識した教育体系

前段で述べたように、「サクセッションプラン」では早い時期から、必要な教育や育成を、適切なタイミングで行うことが重要となるため、社員の「成長度の見極め」が大変重要なポイントとなってきます。

過去、良品計画が、ファイブボックス(縦軸に発揮能力、横軸に潜在能力をとったマトリクス形式の成長見極め基準)でその見極めを行い、適切な教育・育成を段階的に実施している・・・と報じられていたことがありました。

「サクセッションプラン」が話題になる中で、必ずと言っていいほどその「壁になる」と言われるのが、この見極めや選抜基準です。日本では、徐々に崩壊してきているものの、多くの企業がこれまで「年功序列」をベースに人材マネジメントを行ってきており、ポテンシャルやキャリアプランを考慮した人材マネジメントは行ってきませんでした。

その結果、成長の見極めや選抜基準が無かっただけでなく、これにより、優秀な人材が早期に退職したり、社員の「成長しよう」という気概を奪うことなどにつながったり、ということも多くありました。しかし大きな壁ではあるものの、「サクセッションプラン」における「選抜・登用基準の明確化」「早い段階からの育成」は社員のリテンションを高め、「何をどう頑張れが良いのか?」を明確に示すことにより、そのエンゲージメントを高めることにつながります。

教育体系の見直しにおいて、「サクセッションプラン」における「選抜・登用基準明確化」の考え方を活用し、教育対象者の選抜基準や、段階的な教育内容をより中長期的な視点に立って明らかにし、社員に徹底することは、リテンションやエンゲージメントの向上が経営課題となっている今、とても重要なことであると言えます。

「サクセッションプラン」を活用した教育体系見直しの3つのポイント

最後に、サクセッションモデルの考え方を活用した教育体系の見直しについて、以上を踏まえて、以下の3つを、そのポイントとして、まとめておきます。

  • 今後の経営に役立つ教育体系か?
  • 「人材のプール化」が促進される教育体系か?
  • 教育対象者の選抜基準や教育内容が上記2点を踏まえ明確化されているか?

2.階層別教育は「等級制度」から一旦離れて見直しをする

階層別教育の見直しのポイントは「等級制度」から一旦離れ、「PDCAサイクル」を組み込むことと、戦略・方針を絡ませることです。

「等級制度」をベースに教育の内容と対象者のセグメントを考えていないか?

階層別教育を見直す際に、気をつけたいのは、自社の人事制度における「等級制度」から階層別教育の内容と、その対象者のセグメントを考えていないか?という点です。

「等級制度」では、等級表に、「一般職の持っているべき知識は〇〇、能力は〇〇、そして取るべき行動は〇〇」などと、各等級の定義が示されています。そして、その定義は「人事考課」にも紐づけされており、その考課結果が、給与に反映される・・・という運用になっている企業が多いと思います。

昨今、経営環境の変化から、人事制度の改訂が行われることが多いのですが、その際、「等級」についても、見直されることが多くなってきています。

例えば、管理職の等級定義に、「リーダーシップ」を追加するなどです。この時に、管理職の等級定義を変えたのだから、新任管理職向け階層別教育の内容も、従来からの「コーチング」にプラスして、「リーダーシップ」を新たに入れる、もしくはリーダーシップの研修を追加する・・・と考える。これが表題の、「等級制度から階層別教育の内容や対象者のセグメントを考える」ということです。

これですと、例えば、新等級として「部長級」を増やしたので、その定義にある「集団掌握力」をつけるために、「組織開発の教育・研修」を新任部長向けに追加する、あるいは、中堅社員の新しい等級要件に「対話力」を入れたから、中堅社員研修のカリキュラムに、「コミュニケーション力」を高める内容を盛り込もむ…などと、等級定義にある「能力」、「知識」、「行動」の数だけ、教育・研修や内容の変更が必要と感じてしまい、階層別教育の費用がいくらあっても足りないという事になってしまいます。

少々誇張して述べてはいますが、実際にはこのような考え方で階層別教育を実施している例は意外と多いのです。

この、「等級制度から階層別教育の内容や対象者のセグメントを考える」という発想から一旦離れないと、階層別教育の投資がかさむ割には、それを受講する社員は、内容が「あれもこれも」で理解できず、結果、現場で学習内容が活かさず、投資対効果が悪い、いわば階層別教育の「改善」でなく「改悪」になってしまいます。

「現場でどう実践されるか?」という視点で見直す

「でも人材が今の時代は大切だから、投資対効果をあまり気にし過ぎるのも、どうなのかな?」というご意見もあるかと思います。

しかし、皆さんはこんな話を聞いたことはないでしょうか?「うちの管理職全員に階層別教育として、コーチング研修を受講させたら、管理職のほとんどが、部下に対して『腰引け』になっちゃった」これは何が原因なのでしょう?

原因は、受講した管理職に元々、「管理職の責任は何か?」という認識が欠けていたからではないでしょうか。

確かに「コーチング」は管理職に必要な力かもしれません。しかし、「部門・部署方針の最終決定者」という責任がある以上、部下の話を聞くだけでなく、自ら決定を下す、「強さ」も持たなければなりません。

「腰引け」になってしまうのは、階層別教育で「コーチング」を学んだからではなく、それが引き金になって、「責任」の認識の弱さが露呈しただけです。「いやいやうちは大丈夫、管理職はその責任が分かっているからコーチング研修を受けても腰引けにはならない」という意見もあると思います。

しかし、この点はどうでしょう?

よく「管理職には育成責任がある」と言われます。
だとしたら、管理職がコーチングで学んだことを現場で活かすというのは、「コーチングを自分の部下にきちんとしている」だけでは不十分です。育成の責任を管理職が自覚していたならば、「コーチングを自分に部下に使う」だけでなく、「コーチングを使って人を育成できる部下を作る」ところまでやって、初めて学習内容を活かしていることになるのではないでしょうか。

つまり「研修投資対効果」は、研修担当者や上司が「学んだことを帰ったら1つでも良いから実践してくれ!」と言い、言われた側が、「何でも良いから学んだことを1つでも実践するかどうか」で決まるものではありません。

厳しい経営環境の中で、各ポジションにおける自分の責任を研修で再認識(「認識」とは知っているだけではなく行動の決意を伴っている状態のこと)し、それに紐づけた学習内容の実践や成果があったかどうかで決まるものなのです。

以上のように、階層別教育の見直しの視点として、「等級制度」からではなく、「各ポジション(幹部、リーダー、中堅、若手等)においての果たすべき責任は何か?」という切り口で、セグメントや教育内容の見直しを図り、教育実施後に、より良くその責任を果たせるようにする」という視点を持つべきではないでしょうか?

そして、経営環境の変化が激しい時代、等級の昇格時に教育を行う・・・いう運用ではなく、そのポジションに該当する人に、等級に関わらず、タイミングよくスピーディーに行うという、柔軟な運用に変える必要があるのではないでしょうか?

インプットではなくアウトプットという視点で見直す

「うちは詰め込み教育もしないし、投資対効果も考えているし、現場の責任意識もしっかりしているから大丈夫」そう言われる方もいると思います。階層別教育の見直しといっても、「要は、内容や研修手法をちょっと見直したいだけなんだよ」という方もおられるでしょう。

確かに研修内容や手法には、「流行」があり、その背景には、それを欲する現場のニーズがあるので、そういう視点で見直すことも必要だとは思います。
しかしこういったことはご存知でしょうか?

人はインプットの努力よりもアウトプットの努力で成長する

これはよく言う、「泥縄式」(泥縄というのは「泥棒を捕らえてから、縄を綯う(なう)」を略したもので、泥棒を捕まえてからあわてて泥棒を縛る縄を作ること)という言葉を、プラスに解釈した文章とも言えます。

一般に、「泥縄」は「事が起きてから準備をする」「行き当たりばったり」と解釈される言葉ではありますが、逆に準備を万全にしてから、事にあたるのではなく、「まずは始める」「必要に応じて何かをしてみる」という行動重視の考え方でもあるわけです。

  • 階層別教育の中で、インプットしたものを使って現場で実践する目標を研修中に立てさせる
  • 研修終了後しばらくしてから、その研修中に立てた目標は実践され、成果は達成されたのか?それはなぜか?どう次に活かすか?を確認し合う
  • また以上2点を理解した上で研修を受講する。

言い換えれば、

階層別研修の内容に「PDCAサイクル」を入れ込む

これが、いわば「泥縄式」また、「アウトプットの努力を使った人の育成」です。現場や経営陣からの階層別教育への要望は、「仕事に役立つもの」つまり、「アウトプット重視」ですから、流行り(最新)の内容、手法であろうがなかろうが、現場でそれが活かされるように、すべての階層別教育の中に「PDCAサイクル」を採り入れているか?という見直しの視点をぜひ持ってみてはいかがでしょうか?

しかも、PDCAサイクルを廻すと、つまりアウトプットの努力を、忙しい中で、あるいは限られた人数で、本気で行うとすると、等級定義上の能力や知識が、結果的に、驚くほど早く、身に着くものです。

ケーススタディでは自社(部門、部署)の方針や戦略を使っているか?

「アウトプットの努力の重要性は分かるがインプットも重要だ」「そのためには座学中心でなくケーススタディ方式の方がインプットされやすいのでは?」というご意見もあるでしょう。

確かに座学中心では、受講者の頭には、なかなか入らない研修になってしまうかもしれません。但し、ケーススタディを導入するのであれば、少し考えていただきたい点が1つあります。

もともと「階層別教育」を見直す理由は、大きくは、

  • 自社の経営に役立っているか
  • 経営を支える人材を輩出しているか

の2つにあると思います。

今どの会社も、経営はより「戦略的」に行わなければならないだけでなく、「大砲を打つな!機関銃を打て!」と言われるほど、その戦略をスピーディーに実行し、検証し、改善して行かねばならない状況に置かれています。

架空のケース、他社のケース、研修会社の作成したケースも時には良いのですが、自社の戦略や方針を研修の中に取り入れ、それをケースにした方が、経営戦略や方針の推進と、中長期的に経営を支える人材の育成の両立出来るのではないでしょうか?具体的には、先ほど述べたように、研修中に立てる、研修後の実践目標や計画(つまりPDCAサイクルの「P」)を、自部門や自部署の戦略や方針に絡めて立てさせることで、それは実現できます。

3.自社オリジナルの「教育体系の定着戦略」を持つ

「AIには出来ない仕事が出来る人材にしよう!」「生産性向上を狙おう!」と思い、教育担当者が、熱心に教育体系構築とその実践に取り組むのは、良いのですが、その事により陥る「無限ループ」には十分注意しなければなりません。そして、「教育体系は現場に定着してこそ」との考えに基づき、教育の定着までを見据えた、教育体系を構築する(教育定着戦略を実践する)ことが、教育体系の、投資対効果を高めます。

教育投資を行えば行うほど労働生産性は上がる

2018年度の経済財政白書は、企業の人材育成のための投資、これはOJT(職場内教育)OFF-JT(研修などの職場外教育)と「教育時間×それに充てた賃金」(機会費用)を足したものですが、それが調査の結果、対象企業の一人当たりにかけている年間投資額の平均は280,000円であることが分かりました。

その投資対効果はいかがなものかと言うと、人材育成のための投資額を、約1%アップするごとに、労働生産性は約0.6%アップする、白書は述べています。

自己啓発が進めば進むほど労働生産性は上がる

また、同白書では、対象企業中、社員の自己啓発を積極的に支援している会社の場合、同じように1%の投資増額で、約0.68%の労働生産性向上を達成しているとのことです。

ちなみに、白書では、この自己啓発(技術習得、語学力向上、資格習得等)をしている人は、していない人に比べ、その2年後に年収で約99,000円、3年後で157,000円も高い年収を得ており、就業確率(仕事をしていない人が仕事に就ける確率)では、自己啓発していない人より10ポイントほど高い確率で職に就けるとも述べています。

ではなぜ今、教育投資の増額や自己啓発の重要性が、経済財政白書等で盛んに取り上げられているのでしょうか?

教育投資増や自己啓発が盛んになる背景 
~ITが人の仕事を奪う~

我が国の高度IT技術者は就業者全体の約1.8%で、イギリスの5.2%、アメリカの3.0%に比べて少なく、しかもその技術者の約7割はIT企業で働いているそうです。ちなみに海外ではIT企業で働くIT技術者は全体の3割~5割程度で、残る5割から7割はIT企業以外で働いています。

我が国は、IT技術者のうち、高度な技術を持った人以外のIT技術者が、また、IT技術者以外の人の多くが、「定型業務をこなしているだけ」だと欧米からは揶揄されています。かつその定型業務すら、生産性が低いとの指摘もされています。

この定型業務の部分がITに取って代わられとしたら、多くの人は職を失うかもしれない・・・そこで「ITに出来ないような問題の解決ができる人」「ITを活用してITが出来ないような仕事の出来る人」になる、もしくはそういう能力を引き出す、と言う理由で、人材育成のための教育投資や自己啓発の重要性が叫ばれていると言えます。

また、今後ITにかかるコストが下がっていくと、ITの方が、生産性が高くしかもコストが安い、人の方が、生産性が低くコストが高い・・・となり、投資が賃金配分よりIT投資にされ、社員の給与が抑えられてしまう、その結果、消費の停滞すら起きる・・・ということまで懸念されるので、人材育成の重要性が喧伝されているのです。

ITを活用して問題解決を出来る人材を増やし、生産性向上を図るためにも、企業は人材育成投資と自己啓発の整備を進め、それを社員も積極的に活用しなければいけない時代が、本格的に始まった、と白書は言っているのかもしれません。

実際には、社員教育をしても労働生産性は上がらない?

「人材育成のための投資額を約1%アップするとその労働生産性は約0.6%アップする」「自己啓発を積極的に支援している会社の場合1%の投資増額で約0.68%の労働生産性向上を達成している」・・・本当なのか?正直実感が湧かない、当社は違う!・・・そう思った方も多いと思います。

そう思った方へ、ぜひ考えていただきたいことがあります。

それは、では、どうすれば労働生産につながるのか?どうすればITを活用して問題解決出来るような人材の育成につなげることが出来るのか?教育体系において、見直すべき点はないか?ということです。

白書の言う投資内容は「研修」に対してだけではありませんが、投資額の比較的大きなOFF-JT(職場外研修)に絞って、この点を考えてみたいと思います。

実は、教育・研修担当者の偏った関心が大きな原因

教育・研修投資が思うように生産性向上や人材育成につながらない原因は、色々ありますが、実は、教育・研修担当者や教育体系を構築する人に、以下のような関心があることが、その大きな原因になるケースが多く見受けられます。

①何かもっと良い教育・研修メニューはないか?

「良くない研修」とは・・・これは色々な意味があるとは思います。「内容が古い」「自社に合っていない」「座学中心で身につかない」など。従って、「もっと良い研修メニューはないか?」といったことに、研修担当者の関心がいくことは、特段おかしい事ではありません。

ただ、「教育メニューそのものが本当に問題なのか?」あるいは「見直すことそのものが目的になっていないか?」には留意する必要があります。「担当者が変わるごとに教育内容が変わる」「新しい担当者は前の担当者と違う事をやりたがる」という声を、現場から聞くことがよくあります。

受講する側からすれば、メニューに一貫性がなく、どれもこれもが中途半端に活用されるため、現場の生産性向上にはつながりません。

どこかにもっと良い講師はいないか?

「教育・研修の成否において講師の質は重要だ」という考えをお持ちの研修担当者の方も多いと思います。

確かに、「次回もあの講師で」「あの研修も同じ講師で」という願いが叶えば、とりあえず「安心感」は手に入れることが出来ます。ただ行き過ぎは禁物です。行き過ぎとは「研修は講師次第」「有名な先生の話なら役立つだろう」などの、「講師依存」になっている状態のことです。

昔、「振るわない飲食店を繁盛させる」というTV番組がありました。出演したコンサルタントや先生方が、「自分が手を放したときに自立できるか心配だ」と、口々におっしゃっていたのが印象的でした。後日、お店に取材に行くと、師匠、先生方の離れた後も、繁盛し続けるお店と、そうでないお店があるからです。

「講師頼み」になると、社員の育成が遅れ、しかも継続的に生産性を向上出来なくなることがあるのです。

③流行の研修手法は何か?

研修の「手法」と言うと、「講義」「ロールプレイング」「ディスカッション」「ケーススタディ」「実地訓練」「IT活用」等のハードと、「理論」「メソッド」「ストラクチャ(構造)」「コテンツ」などのソフトがあります。

手法は日々研究され、最近では「組織開発」の分野で研究や研鑽が進み、「個人」と「組織」の生産性をどう両立するかの手法等、新しいものが次々と生まれています。

しかし、「研修に飽きさせない」という理由等で、「新鮮さ」に固執し、新しい手法ばかりを導入し過ぎるのは良くありません。

人事評価制度改訂においても、同じようなことが言えますが、例え古い手法でも、メソッドでも、一番大切なことは、現場の生産性が向上し、ITを活用して、ITでは出来ないような仕事が出来る人材を育てるということです。どういう手法がそれに役立つのか?これは個々の現場の状況次第であることを、忘れてはならないのです。

④教育を受けた人の受講満足度が第一

受講者が研修後のアンケートや感想に、「良かった」と書き、そう言ってくれることは、教育・研修担当者にとっては、とても喜ばしいことです。苦労が報われる瞬間でもあります。確かに、研修中「これは受けても意味がない!」などと、ずっと不快な気分で受講している事は、教育の効果にマイナスです。

しかし、「良かったよ」と言われることを第一に考え、受講者が気に入るような研修ばかり行っていても、生産性の向上につながりません。

実際に、「受けたい研修を自分で選べるという制度を導入したら、会社として受けて欲しい研修を受講してくれなかった」という意見も多く聞かれます。 つまり、「受講満足度第一という考え方」では、生産性向上や人材の成長にはつながらないのです。

⑤教育体系に対しての、現場の不満に過敏である

教育体系への不満の声とは?例えば、

【OJTリーダーからの不満】
「うちのマネージャーは若手社員の育成を私達OJTリーダーに丸投げしている」

【マネージャーからの不満】
「うちの部下の成長速度が遅い!人事はもっと良い研修をやってくれ」

【中堅・若手社員からの不満】
「研修は一応受けますが、研修は勉強の場です。研修と現場は別物です。」

これらの声は、教育体系を見直す大切なヒントです。
しかし、その背景には、「教育の責任は誰にあるのか?」「研修をやりっ放しで良いのか?」「研修を活用する責任は誰にあるのか?」などの重要な問題意識が潜んでいます。そしてその問題意識の、さらに奥に、教育投資が、生産性向上や人材の成長という成果になかなか結びつかない元凶、

教育を無駄にしないための、いわば自社の『教育・研修定着のための戦略』を、担当者も、現場も、誰も理解していない、そもそもそこに関心がない

が隠れているのです。
それに関心を向け、手を打たず、表面的な不満の声に対応すべく、教育・研修担当者が、前述した、「メニュー」「講師」「手法」「満足度」の改善へと走ると、それに対して、また現場の不満がフィードバックされます。すると、さらなる「メニュー」「講師」「手法」「満足度」の改善を行い、それがまた不満を生む・・・という「無限ループ」に、熱心な教育・研修担当者ほど陥ってしまうのです。

結果、なかなか生産性の向上や人材の成長につながらない。

この「無限ループ」に陥ることだけは避けるために、現場の不満には対応はするが、もっとも大切なのは、そういった小さな不満の奥に、「もっと現場で役に立つ教育体系」「人がもっと育つ教育体系」を切実に望む声があり、その声に応えることです。

教育体系の投資対効果を高める上でも、「教育・研修をどう現場に定着させるか?」を含めて、教育体系を考える必要があります。

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