次世代リーダーの発掘と育成
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先行き混沌とする中で、組織に蔓延しているモヤモヤ感や停滞感を払拭し
活性化を図る、価値創造型リーダーを育成する

『次世代リーダーの発掘と育成』に関するマネパーの考え

  • 1. 「次世代」に込めた意味合い(2つの意味)
    ・「これからの時代」という意味
     「ニューノーマル時代」とか「VUCA時代」と言われて久しい。マネパーでは、コロナショック以降のこれからを
     「ニューノーマル2.0時代」と言っている。こんな時代に起こっていること、今後起こり得ることを考え、今からどんなリーダーを育成しておく必要があるかを考えよう。
    ・「会社の将来を背負う世代」という意味
     マネジメント層の世代交代は避けられない必然。次の世代を担う中核人材の育成はいつ始めても早過ぎるということはない。
     コロナショックで大きく世の中の価値観・常識が変わった。
     これまでの常識に囚われないnewリーダーの輩出が求められる。
  • 2. 次世代リーダーに期待すること
    ・「今までのビジネスのやり方でこの先勝ち残っていけるのか?」という不安が渦巻いている。
     働き方の変化で、組織に遠心力が働きやすく、人と組織がバラバラになりがち。
     職場には「モヤモヤ感」や違和感・ストレスが溜まりやすい。
    ・組織の閉塞感に風穴を開け、新たな価値創造に率先して取り組むリーダーが待望される。
    ・マネジメント╱リーダーシップ╱コミュニケーションの「あり方」そのものの見直しが必要
     (「やり方」はいろいろな手法が提供され、勉強してきた人もいるだろうが)。
    ・「新価値創造」を掛け声倒れにしないためには、新しいことにチャレンジする人材の人数を増やすこと&
     チャレンジする回数を増やすことが必要。未来へのチャレンジはすぐに結果が出るわけではない。
     「チャレンジを奨励する」風土づくりが不可欠。
    ・風土は、会社単位、事業部単位、職場単位、それぞれある。最も手を付けやすく変わりやすいのは職場単位の風土。
     職場長の采配によって、チャレンジャブルな風土づくりは可能である。
  • 3. 現場での「対話」を重視したプログラム
    ・次世代リーダーの育成、チャレンジャブルな職場風土づくりは、教室の学習だけでできるものではない。
     現場でのマネジメント╱リーダーシップ╱コミュニケーション 行動とその振り返りを通じて可能になる。
    ・受講者は「本音で話し合い、より良い解決アイデアを産み出していく」ことを、研修(教室)で体感したら、
     それと同じことを現場の関係者(部下・上司・同僚・関連他部署のメンバー)に対して実践する。
     現場で実践したことを研修に持ち寄り、実践経験を受講者同志で振り返る対話を行う。
     「教室での対話⇒現場での実践・対話⇒教室での対話・・・」を何度も繰り返す。
    ・そうやって、組織の閉塞感に風穴を開け、新たな価値創造へ向けたチャレンジを、受講者自身が率先して示す。
     また、メンバーのチャレンジを引き出す働きかけを行う。
  • ※ 次世代を担う人材層を厚くすることは企業価値を高める
    ・管理職(課長クラス)、管理職手前(係長クラス)、その手前(中堅社員)、各々のポジションで
     「新たな価値創造に率先して取り組むリーダー人材」が揃っている状態を作ることができたら、
     企業にとって、何と心強いことか。
    ・経営者が「価値創造」「イノベーション」と号令をかけても、それに呼応するリーダー人材が出てこなければ、
     虚しいだけである。
    ・新価値創造に率先してチャレンジする人材が揃っていることは、企業価値を高める無形資産そのものである。
    ・「チャレンジを避ける人ばかり」「チャレンジの足を引っ張り合う組織風土」の企業から、新しい価値は生まれない。
     そういう企業は求職者や投資家から見て魅力がない。
    ・「出る杭は打たれる」はまだましな方。「出ないまま、打たれないまま、朽ちる杭」だらけになったら最悪。

研修例

  • マネジメント&リーダーシップ革新プログラム
  • チェンジリーダーシップ・プログラム
  • Jr.チェンジリーダー養成プログラム
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