サービス
SERVICE

マネジメント・リーダーシップ革新プログラム
〔ミドルマネジャー〕

お悩み・ご要望

世代間ギャップ、ハラスメント、労働時間の短縮など、何かとコミュニケーションが取りにくい情況が増しており、組織に「モヤモヤ感」や「ズレ感」が鬱積して元気がない
社内SNS╱グループウェア等のITツールや1on1ミーティング等、コミュニケーション改善の手を打っているが、十分とは言えない。組織を活性化するための次の一手をどうしようか?
ミドルマネジャーは、日々の業務(足元の業績達成)に追われ、視野が狭くなりがち。彼らは次の経営を担う人材として期待している層であるが、このままで大丈夫だろうか?
大がかりな組織開発に取り組むのは敷居が高い(費用、社内コンセンサス)。もう少し手軽に取り組めるプログラムがあると良いのだが・・・

アプローチ

ミドルマネジャーが、会社の目指す方向(ビジョン・中計・戦略)での成果実現と組織活性化にチャレンジする。そのために「3つのあり方」を革新して成果実現につなげ、同時に「コミュニケーション設計(コミュニケーションの場作り&本音と共感の対話)」を中核に、持続的成果実現と組織活性化の両立を狙う。参加者主体の「対話」通じて、次世代リーダーとしての 自覚と「3つの力」を高めていく

プログラムのポイント

3つの力を修得する
1 構想力:
組織のベクトルを踏まえて重点課題を設定
2 実行力:
シナリオを描いて、巻き込み、なし遂げる
3 学習力:
振り返り、気づきを得て習慣を変える
3つのあり方を革新する
1 リーダーシップ:
カリスマ・万能型 ⇒ 等身大型
2 マネジメント:
指示命令型 ⇒ 相談型
3 コミュニケーション:
対人スキル重視 ⇒ 場作りと本音の対話
現場と教室のループ学習
教室での対話体験を現場へ適用
現場での実践経験を教室に持ち寄り振り返り
教室での対話体験を現場へ適用を繰り返し、本音と共感のコミュニケーションにより思い込みを打破しアイデア創発

プログラムの基本的な流れ
(期間:半年~1年)

第1回
(2日)
・マネジャの役割責任等、マネジメントの基礎・基本を再認識する
・マネジメント実務を通じて「構想力・実行力・学習力」を磨くための構えを作る
・現状分析と重点課題設定、重点課題を具現化する行動シナリオ策定
*本音の対話を経験
ミドルマネジャーを「支える人」の巻き込み & 組織環境(制度・仕組み)との連動
現場実践
第2回
(1日)
  • マネジメントサイクルの回し方と「振り返り学習」のやり方を磨く
  • マネジメントを「計数」の観点から見つめ直し、経営視点を磨く
  • 重点課題具現化行動シナリオの実行を阻害する問題・思い込みを見つけ解決する
ミドルマネジャーを「支える人」の巻き込み & 組織環境(制度・仕組み)との連動
現場実践
第3回
(1日)
  • 実践期間全体を振り返り「マネジャ自身と職場にどのような変化があったか」「個人及び組織として何を学んだか」を整理し発表する
  • お互いの変化&学びを共有し「3つの力」の強化及び「3つのあり方の革新」に役立てる
継続実践
プログラム全体の総括レビュー(主催者上司への報告と意見交換)

研修の活用方法

研修を実施するのであれば、どう位置づけると良いか?
~「現場の仕事=サーキット」「研修=ピットイン」と位置づける~
現場仕事 = サーキット

日々仕事でPDSサイクルを回す中に、学習の機会がある(仕事を通じて人は育つ)

「本人の努力」と「支える人の支援」と「職場環境(制度・仕組み)」の三位一体で学習効果を高める

研修 = ピットイン

日々の仕事を振り返り「思い込み」に気づき、思い込みを振り払い、新たな可能性を見つける

今のままでいいのか?
他の切り口はないか?
そういう考え方・やり方もありだな!

このように研修を位置づけ、仕掛けて、実施することで…
「現場の仕事と研修は別物である」「研修で学んだことが仕事に役立たない」
といったことにならず、効果を上げることができる。
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